Персонал нуждается в руководстве — даже если этого не показывает
Мы, сотрудники, — гордые! Многие из нас уверены: мы и так знаем, как работать, — незачем нас учить. Но когда в конце отчётного периода результат не достигнут, даже такой сотрудник понимает: ему чего‑то не хватило. А чего? Грамотного руководства. Той самой «невидимой руки», которая знает, как управлять подчинёнными ненавязчиво, умеет ставить задачи так, чтобы хватило и ресурсов, и времени, и желания.
Да, начальнику нужно действовать так, чтобы не раздражать людей, способных работать самостоятельно, — но всё же нуждающихся в руководстве. Некоторым из нас нужны более чёткие цели и приоритеты: в текучке и рутине мы что‑то забываем. Нам не хватает ресурсов, знаний, опыта. Нужно, чтобы кто‑то нами занимался, раскрывал наш талант, поручая задачи не слишком сложные, но развивающие квалификацию.
Сотрудники мечтают узнать себя получше, вдруг оказаться способными выполнять сложные задачи‑головоломки. У многих есть таланты, которые могут раскрыться на работе при должном руководстве. Люди нуждаются в разного рода разъяснениях, но не решаются задавать вопросы. Многие готовы работать эффективнее — если руководители будут заниматься ими систематически, а не просто реагировать на случившееся.
Почему руководители избегают «неудобных разговоров»?
Новичок в руководстве пока не осознаёт, чем отличается обычное общение с людьми от процесса взаимодействия руководителя с персоналом — который должен мотивировать, направлять, корректировать, планировать работу, ставить задачи, организовывать бизнес‑процессы и обеспечивать ресурсами.
Одна из функций общения — коррекция неделового поведения работника. Начинающий руководитель считает такую задачу «неприятным, тяжёлым разговором». Сложности возникают особенно тогда, когда корректировать нужно поведение того, с кем ещё вчера сам совершал те же проступки: возвращался с перерыва позже обычного, не вносил данные в программу автоматизации бизнеса, считая это лишним трудом, опаздывал…
И вот нужно пообщаться по факту неисполнения задачи или нарушения дисциплины — со своим же вчерашним коллегой. Такую беседу руководитель откладывает на «потом». Из‑за этого дисциплинарные решения принимаются с запозданием, а воспитательный момент упущен. Теперь сотрудник воспринимает наказание как «нанесённое лично ему оскорбление» или «месть зазнавшегося» бывшего коллеги.
Иные начальники откладывают подобные беседы, потому что завалены работой, не имеющей отношения к руководству сотрудниками. И это тоже связано со страхом: а вдруг разразится скандал? Конфликтов я не люблю…
Страх не справиться с сотрудником, не удержать лидерство, опасение, что некому делегировать — ведь придётся переделывать в последний момент за работника самому. В итоге руководитель не делегирует и никак не может выбраться из текучки. Недавно он ещё выполнял ту работу, руководить которой ныне поставлен. Как быть, если руководитель должен управлять подчинёнными, а при этом побаивается… руководить?
Совет: как правильно провести корректирующую беседу
-
Поприветствуйте сотрудника.
-
Используя местоимение «Я», постройте фразу о том, что конкретно вы узнали, услышали, увидели, со ссылкой на документ (если есть табель посещаемости с отметками о прогулах или отчётность с результатами продаж), сообщите дату:
-
«В табеле посещаемости я увидел отметки о ваших приходах на работу в 10:15, 10:24, 11:02 во вторник, среду и четверг.»
-
«Вчера в 12:00 мне позвонил ваш клиент М. и сказал, что наша компания не осуществила доставку по заказу № 77712 от 15.03.2020 г.»
-
Задайте вопрос: «Что вы на это скажете?» Не стоит ругать человека самому — пусть оправдывается, объясняет ситуацию, если хочет. Ваша цель — выслушать.
-
Выскажите своё отношение, не касаясь личности работника, а рассуждая лишь о деле: «Как руководитель, я волнуюсь за репутацию нашей компании, поэтому не могу принять тот факт, что наш клиент не получил товар вовремя, хотя ответственным за поставку были назначены вы.»
-
Достигните с сотрудником договорённости на будущее: «Впредь прошу контролировать поставки лично и все товары отгружать вовремя, как указано в договоре. Договорились?»
-
Выслушайте сотрудника. Важно, чтобы он принял ответственность на себя: «Обещаю», «Да, договорились», «Хорошо, возьму на личный контроль», «Простите, больше не повторится». Но не принимайте ответы: «Постараюсь», «Сделаю, что в моих силах» — это ответы «на всякий случай», снимающие с себя ответственность.
Обратная связь: почему она нужна всем?
Работникам необходима обратная связь не только тогда, когда они работают плохо, — а во всех случаях. Чем оперативнее обратная связь, тем быстрее сотрудник развивается и начинает делать работу так, как нужно компании.
Люди хотят знать, что думает компания об их работе: на хорошем ли они счету? Хотят понимать, совпадает ли их собственная оценка эффективности с оценкой компании, справедливо ли оценивается их труд. Несовпадение оценок приводит к проблемам. Многие хотят знать, в каких направлениях им можно развиваться и будет ли расти их карьера.
Некоторые работники, если ими активно не управлять — например, не проводить утренних совещаний или направляющих бесед, — проводят время на работе, лишь бы как‑то его провести. А «волшебный заряд» с утра формирует должное отношение к делу.
Не уподобляйтесь слишком добрым руководителям, замалчивающим информацию из опасений, что обратная связь выльется в бесполезную дискуссию. Тогда работник не получит ни плохой, ни хорошей обратной связи, а начальник будет надеяться, что всё как‑то само собой образуется.
Даже с сильным сотрудником нужно работать. Вчера ещё высоко мотивированный профи теряет интерес к труду, если на него месяцами никто не обращает внимания: нет интересных поручений, задач, бросающих вызов компетентности, нет развития в квалификации и карьере, нет временных задач в рамках делегирования полномочий. Начальник боялся делегировать из‑за собственных опасений — и в итоге талантливый сотрудник ищет другую работу.
Когда работники не получают обратную связь, у них возникает завышенная оценка результатов своей работы. Сотруднику начинает казаться, что «всё хорошо» и беспокоиться не о чем. Самооценка растёт, пока не становится неадекватной. Возникают обиды и чувство недооценённости, а отсюда — неоправданные ожидания: «Я работаю хорошо, почему меня не повышают?!»
Как организовать обратную связь?
- Сделайте процесс передачи обратной связи регулярным, плановым — например, раз в месяц по итогам работы.
- Разработайте специальный бланк‑опросник для интервью обратной связи: он должен включать не только вашу оценку работы сотрудника, но и оценки коллег, клиентов и т. п. Точно придерживайтесь формуляра.
- При передаче информации тщательно контролируйте свою речь и эмоции, следите за состоянием сотрудника — чтобы избежать оправданий и манипулирования.
- Сообщите измеряемые критерии и задайте широкий вопрос: «Что вы на это скажете?»
- Дайте сотруднику высказаться. После этого сообщите своё мнение не только о результатах, но и о качестве работы, скорости (темпе), критериях.
- Обсудите работу в команде с другими людьми. Если в компании есть принципы корпоративной культуры, включите следование им в оценку за месяц.
- Проводите беседу, сохраняя ровное, нейтральное отношение: отличайте «выяснение личных отношений» от делового подхода.Сохраните с сотрудником добрые отношения: он должен уйти не обиженным и злым, а с искренним желанием работать лучше.
Руководитель — наставник
Ваши работники, сами того не осознавая, отказываются от помощи, пока не завалили дело. И тут уже явно нуждаются в своевременном совете, подсказке руководителя. Пусть этот совет прозвучит мимоходом — но в нужный момент!
Мысленно разделите сотрудников на категории:
Дилетант — тут нужны постоянные указания, что и как делать.
Исполнитель — советы и подсказки нужны на раннем этапе. Будьте аккуратны и точны в момент постановки задач.
Специалист — этот человек умеет работать. Нужно следить, чтобы были выделены ресурсы, соразмерно сложности и объёму задач назначены сроки и расставлены контрольные точки. Здесь нельзя убить инициативу: человек может предложить достичь цели иными путями, нежели настаивает руководитель.
Профессионал — этот работник может выполнять часть ваших функций. Чаще делегируйте и привлекайте к участию в управлении. Бояться, что метит на ваше место, не нужно: вы уже назначены, а данный сотрудник — ваш ресурс. При должном руководстве он один перевыполнит план, который начальство спросит с вашего отдела.
Лидерство: ежедневная необходимость
Руководитель — лидер
Некоторые люди по своему характеру более ведомы и зависимы, чем другие. Если руководитель не возьмётся за руководство такими сотрудниками, они пойдут за неформальными лидерами в коллективе — а среди них могут оказаться те, кто не отличается лояльностью и халатно относится к обязанностям.
Такие работники нуждаются во внимании лидеров, им нужно брать с кого‑то пример. Но какой пример подаёт руководитель, который весь день сидит, уткнувшись в цифры на компьютере, или заперся в кабинете? Всё, что он делает, — время от времени собирает сотрудников на совещания. По сути, всю управленческую работу он свёл к проведению совещаний. В ожидании своего несостоявшегося лидера такие люди остаются без внимания и работают хуже, чем могли бы.
Будь лидером, а не боссом
Систематическое руководство и лидерство, реализуемое через вдохновляющие беседы, могут стать ежедневным оружием против деструктивных элементов, тянущих эту категорию персонала вниз.Что я имею в виду? Часто сталкиваюсь с негативными разговорами в отделах продаж. Их ведут обленившиеся менеджеры по работе с постоянными клиентами. Главная их проблема — нежелание активно звонить клиентам, чтобы увеличить сумму заказа, предложить новый товар или пересмотреть цены на поставку.Их пренебрежительное отношение к активным исходящим звонкам настолько высоко, что его «слышат» за стенкой сотрудники колл‑центра — те, чья задача состоит в поиске новых клиентов для менеджеров. Но и у них мотивация разрушается уже через полгода: они тоже хотят перейти в отдел «лежачих на подоконнике котов», чтобы заниматься лишь пассивным «ведением клиентов».
Функция популяризации прямых продаж, пропаганды их важности — тоже ложится на плечи руководителя. Начинать бить тревогу, когда команда и корпоративный дух уже развалились, — слишком поздно. Порой практически невозможно «отмотать назад» и вернуть мотивацию, которая была у сотрудников колл‑центра в начале работы, без серьёзных кадровых решений.
Вот реальный случай из практики. В одной компании никакими способами — ни уговорами, ни повышением зарплаты — не смогли заставить лучшего сотрудника колл‑центра снова активно звонить клиентам. Причина была в том, что он уверовал: ему «обещали карьерный рост» в виде перевода в соседний отдел. Там менеджеры по ведению постоянных клиентов с важным видом сидят за столами и никогда не звонят клиентам сами. История закончилась так: сотрудник обошёл кабинеты всех руководителей компании и добрался до владельца. Получив отказ в переводе, он разочаровался и уволился со скандалом.
За подобными вещами руководитель тоже может следить — управляя мотивацией проактивно, то есть систематически и заблаговременно.
Оперативное лидерство
Мы привыкли думать, что лидеры должны проявлять себя в каких‑то особенных ситуациях. Но сегодня в бизнесе практически любая ситуация неожиданна и бросает вызов профессионализму сотрудников. Многие компании не просто работают — они воюют: с конкурентами, с ценами, с рынком, с кризисом. По сути, живут как на войне: одни борются за выживание, другие захватывают новые рынки и сражаются за выполнение амбициозных планов продаж, третьи — добиваются стратегических целей акционеров по выходу на мировые рынки.
Всё это происходит в условиях мирового экономического кризиса — не одного, так другого, а затем следующего. Кризисы следуют один за другим, периоды стабильной экономики становятся всё короче. В таком напряжённом ритме рядовым работникам ещё больше, чем раньше, нужны лидеры на руководящих постах — лидеры на каждый день, а не только в кризис. В такой ситуации особенно важно развивать в себе лидерские качества и активно их проявлять.
Сотрудники сегодня ценят оперативное лидерство — ежедневное, ежечасное, незримое и харизматичное руководство. Тут важно умение управлять и умами, и сердцем, и эмоциями. Люди хотят вдохновенно следовать за кем‑то — а вместо этого зачастую оказываются предоставлены сами себе, словно выброшены в открытый океан. В конце месяца кто‑то «очень большой» приходит и спрашивает: «Куда приплыли?» — а затем начинает выяснять: «Кто виноват?» Мир сильно изменился. Компании, которые не внедряют инновации, начинают отставать. А те, кто внедряет передовые технологии, сталкиваются с сопротивлением персонала — из‑за непонимания сути перемен. И тут лидерство выходит на первый план. Нужно разъяснять новые цели компании и трудные решения так, чтобы люди захотели прислушаться к вам и работать продуктивнее. Формируйте видение результата у всех сотрудников.
Пусть люди точно знают:
что такое «великолепная», в вашем понимании, работа;
какой результат ожидается;
что будет за 100 % выполнение планов.
